Shared Service Centers

Uit diverse onderzoeken blijkt dat een belangrijke reden voor het opzetten van een ‘Shared Service Center’ (SSC) het bereiken van efficiencyverbetering in de organisatie is. Helemaal niks mis mee om ‘verspilling’ door ondoorzichtige werkprocessen of sturing tegen te gaan, als er dan ook maar oog is voor verdere verbetering van de dienstverlening. Waarom eigenlijk?
Type SSC’s

Een SSC is bijvoorbeeld een externe organisatie die processen uit de organisatie overneemt, maar dit kan ook heel goed een intern georganiseerd SSC zijn.

Overigens hoeft een organisatie helemaal niet heel groot te zijn om over een SSC na te denken, vanaf honderd medewerkers kan het al de moeite waard zijn om afhankelijk van de doelstelling naar de haalbaarheid te kijken.

Zeker als ook gekeken wordt naar een ‘Competence Center’, dat vind ik zelf de mooiste variant. Hierbij ligt het accent meer op het verder professionaliseren van de dienstverlening, kan de organisatie versterken waar zij goed in is en neemt de onderscheidendheid met de concurrentie toe.

Aansturing

Belangrijk bij het overwegen van een SSC is om te redeneren vanuit de doelstellingen van de organisatie en als het SSC inmiddels is opgezet, om de doelstellingen regelmatig te herijken. Past de werkwijze van het SSC nog bij de strategie?  Door ontwikkelingen in het SSC kunnen de rollen verschuiven van meer repeterend naar tactisch of adviserend en dit is van invloed op de aansturing.

Relevant is bij het SSC om voor zo concreet mogelijke ‘Key Performance Indicators’ (KPI’s) te zorgen om bijvoorbeeld zowel de proces-, competentie- en financieel gerichte KPI’s te meten. Deze KPI’s dienen dan zoveel mogelijk in lijn te liggen met de KPI’s gebaseerd op de strategische doelstellingen.

Door de KPI’s op strategisch, tactisch en operationeel niveau te laten aansluiten (dit betekent overigens niet dat ze altijd hetzelfde hoeven te zijn) kan voorkomen worden dat veel energie in de organisatie verloren gaat aan activiteiten met minder toegevoegde waarde (de NAVA’s, ‘Non-Added-Value Activities’).

Extern SSC met meerdere aandeelhouders

Nog complexer is de aansturing als het een extern SSC betreft waarbij meerdere organisaties aandeelhouder zijn. Bijvoorbeeld drie organisaties die samen een SSC hebben opgezet waar diverse processen in zijn ondergebracht met als hoofddoel om efficiënter te werken. Dat lijkt vaak een goed idee, maar na enkele jaren leidt dit nog wel eens tot ongeremde groei van het SSC dat ‘Service Level Agreements’ (SLA) steeds uitgebreider  interpreteert en allerlei nieuwe initiëren gaat ontplooien.

Belangrijk is daarom ook om bij het opzetten van een extern SSC aan de exit te denken (bijvoorbeeld het weer in huis nemen van enkele processen). Dat is lastig want iedereen is bij de start enthousiast, maar na enkele jaren kunnen er nieuwe ontwikkelingen zijn of kan het toch tegenvallen!

Concreet implementeerbare actieplannen

Een van de eerste vragen die ik stel aan het management team is hoe zij zorgen dat de (strategische) doelstellingen van de organisatie ingebed worden in het SSC. Vaak is het antwoord dan: ‘ik interpreteer wat ik denk dat de directie wil’.

Connect via LinkedIn

cropped-Organisatieadvies-512.jpg

Dit is natuurlijk heel proactief, echter hoe de organisatie nog beter kan bijsturen naar de gewenste richting is door concrete actieplannen te maken en deze te besprekingen met het directieteam. Hierdoor kunnen eventuele misverstanden worden beperkt en is de koers meer organisatiebreed doorgevoerd, dit komt ook de productiviteit van de medewerkers ten goede.

Competence Centers

Meer tactisch of adviserende processen in de organisatie kunnen meestal erg goed worden ondergebracht in het eerder genoemde ‘Competence Center’.

Voorwaarde is dan wel dat de fysieke afstand tussen het ‘Competence Center’ en het management niet groot mag zijn en dat de verdere professionele ontwikkeling in het ‘Competence Center’ wordt gestimuleerd.

In een markt waarbij voor veel organisaties prijs steeds belangrijker wordt, kan de organisatie ontsnappen aan de prijsspiraal door de dienstverlening verder te verbeteren, dus echt te doen wat goed is voor de klant.

Conclusie

De opzet en aansturing van een SSC vereist een goed besturingsmodel dat past bij de organisatie en dit kan per proces dat in het SSC wordt ondergebracht verschillen.

Kostenbesparing met een SSC is vaak zeker mogelijk echter het versterken van de processen waar de organisatie onderscheidend in is, is zeker zo interessant!

Of een SSC echt werkt of niet valt of staat met een concreet implementatieplan waarbij niet alleen de processen worden overgezet, maar ook organisatiebreed wordt nagedacht over hoe het beste de SSC activiteiten kunnen worden ingebed. Het is belangrijk regelmatig de doelstellingen te herijken.

Kortom, een natuurlijke spanning tussen kostenbesparing en verdere professionalisering van de dienstverlening zal er altijd zijn. Maar door kritisch te kijken naar het verminderen van de ‘NAVA’s’ komt er meer tijd vrij voor het versterken van de processen waar de organisatie juist onderscheidend in is.

Wilt u vrijblijvend eens nagaan wat wij voor u kunnen betekenen?
Postmerger.
Drs. ing. Robrecht Heukers

robrecht.heukers@postmerger.nl
06 – 44 99 04 98

Willem Klooslaan 39
3454 VN De Meern

Bovenstaand artikel is een samenvatting van de eerdere publicatie op Management Site